究竟是什么決定著企業(yè)的生命周期？偉大公司和平庸公司到底有什么不同？對于企業(yè)發(fā)展的命題，《共創(chuàng)偉大公司：成長型組織》的答案是：共創(chuàng)與成長。即：人的成長程度決定著企業(yè)的生命長度；團隊共創(chuàng)方式界定了企業(yè)的偉大和平庸。
至少有兩個特質(zhì)決定了《共創(chuàng)偉大公司：成長型組織》的獨特價值。
《共創(chuàng)偉大公司：成長型組織》關(guān)注管理之道。偉大公司形成于“以人的成長驅(qū)動組織成長”的共創(chuàng)過程之中，圍繞這一主線，《共創(chuàng)偉大公司：成長型組織》構(gòu)建了共創(chuàng)組織一共創(chuàng)戰(zhàn)略一共創(chuàng)績效的完整體系。
《共創(chuàng)偉大公司：成長型組織》不止于管理之道，對于重視業(yè)績增長的企業(yè)家和管理者來說，書中豐富翔實的案例、分析工具和實操方法均來自作者超過二十年的親身實踐。
如果你想獲得新的管理視角、經(jīng)驗和方法論，《共創(chuàng)偉大公司：成長型組織》不容錯過。
本書始于一個問題，而非答案。20年前的一個冬天，當(dāng)我第一次認(rèn)真閱讀《中國企業(yè)家》雜志，看到其中所呈現(xiàn)的中國企業(yè)及企業(yè)家的現(xiàn)狀時，我深刻地感受到，一個國家的綜合實力取決于這個國家中企業(yè)的實力和企業(yè)家群體的綜合素養(yǎng)�？梢哉f，中國要崛起，就必須有一批批優(yōu)秀的企業(yè)崛起：如果沒有健康的企業(yè)及企業(yè)家群體，就沒有強勁的經(jīng)濟增長。
我開始問自己：企業(yè)組織持續(xù)成長的動力和方式是什么？
回望過去，多少企業(yè)起落變遷，能夠真正長久不衰的公司少之又少。就像《中國企業(yè)家》雜志的封面人物，“30年河?xùn)|，30年河西”；福布斯排行榜和一些暢銷書中提到的一些知名公司，更像是秋天的落葉，隨風(fēng)而去。
特別是近年來，面對全球范圍的經(jīng)濟增長不力、中國經(jīng)濟增速放緩、產(chǎn)業(yè)發(fā)展持續(xù)低迷、技術(shù)迭代更新、競爭變化莫測、原材料和人工成本持續(xù)上升、生產(chǎn)力水平長期無法突破、資產(chǎn)回報率持續(xù)遞減等趨勢，企業(yè)該如何深刻洞察其背后的本質(zhì)，思考這些變化對于企業(yè)和行業(yè)所帶來的影響，抓住前所未有的機遇，通過“創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展”實現(xiàn)異軍突起，已成為迫在眉睫的時代命題。
盡管管理類書籍浩如煙海，然而并沒有幾本真正來自中國企業(yè)實踐的一線，即使有，或流于經(jīng)驗總結(jié)，或失于支離破碎，無法提供系統(tǒng)化的框架幫助企業(yè)整體反思，實現(xiàn)長治久安。
本書就是以中國企業(yè)為主要對象，深入探索中國企業(yè)的組織發(fā)展之道以及中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理實踐中所涌現(xiàn)出來的新問題和新經(jīng)驗，幫助企業(yè)家和管理團隊能夠清晰地看到創(chuàng)建一家偉大公司的商業(yè)定律。所謂偉大的公司，不是看其規(guī)模大、利潤高，而是看其能否實現(xiàn)可持續(xù)增長，創(chuàng)造客戶價值，實現(xiàn)企業(yè)成員的快樂成長。
寫作這本書，源于我多年來深藏于內(nèi)心的三個強烈愿望。
·揭示偉大企業(yè)持續(xù)成長的內(nèi)在規(guī)律，幫助具備企業(yè)家精神的個人和團隊建立偉大的公司：
·洞察中國企業(yè)快速發(fā)展帶來的管理新現(xiàn)象，構(gòu)建組織發(fā)展新理論，創(chuàng)造具有本土特色和全球視野的管理學(xué)新方法和新范式。
·系統(tǒng)總結(jié)和提煉企業(yè)成長的思想、哲理與架構(gòu)，以幫助企業(yè)家和管理者快速了解和掌握一套行之有效的企業(yè)管理方法論。
管理理論的產(chǎn)生不可能由清談?wù)咴凇跋笱浪崩飸{空產(chǎn)生，特別是《共創(chuàng)偉大公司——成長型組織》這樣實操性很強的管理課題，不僅需要能夠扎根于企業(yè)的實踐和管理務(wù)實，同時需要投入足夠的時間和精力進行深度反省和總結(jié)。
周華宏，教練管理創(chuàng)始人，匯華企業(yè)管理顧問有限公司創(chuàng)始人，國內(nèi)首屈一指的企業(yè)教練。他是國際教練聯(lián)盟（ICF）注冊會員，國際專業(yè)教練協(xié)會（IAPC）授權(quán)管理教練獨立導(dǎo)師，安利（中國）培訓(xùn)中心教練導(dǎo)師。兼任多家企業(yè)商學(xué)院院長。出版有《教練管理》等著作。
他專職從事企業(yè)顧問、咨詢和教練二十多年，在戰(zhàn)略、組織和團隊發(fā)展方面卓有建樹，特別是用教練共創(chuàng)的方式發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力和組織，為包括三星電子、大陸集團、中國銀行、安利（中國）、長順集團、匯美控股等在內(nèi)的上百家企業(yè)提供長期服務(wù)。
序言
第一篇 共創(chuàng)之道
1 共創(chuàng)組織
1．1 共創(chuàng)哲學(xué)
1．2 組織法則
2 共創(chuàng)戰(zhàn)略
2．1 戰(zhàn)略誤區(qū)
2．2 成長戰(zhàn)略
3 共創(chuàng)績效
3．1 人才驅(qū)動
3．2 雙軌績效
第二篇 共創(chuàng)組織
4 組織動力
4．1 員工驅(qū)動
4．2 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
4．3 文化引導(dǎo)
5 組織能力
5．1 組織結(jié)構(gòu)
5．2 核心能力
5．3 賦能授權(quán)
6 組織活力
6．1 晉升通道
6．2 績效考核
6．3 激勵機制
第三篇 共創(chuàng)戰(zhàn)略
7 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
7．1 人才線
7．2 客戶線
7．3 產(chǎn)品線
8 經(jīng)營戰(zhàn)略
8．1 收入增長
8．2 利潤提升
……
第四篇 共創(chuàng)績效
《共創(chuàng)偉大公司：成長型組織》：
成功的戰(zhàn)略各有各的原因，失敗的戰(zhàn)略卻有著共性，比如過于追求短期效益、急功近利、好大喜功。2013年通用前副總裁鮑勃·盧茨在《績效致死——通用汽車的破產(chǎn)啟示》中深刻地反省了商學(xué)院和經(jīng)理人制度導(dǎo)致企業(yè)高管們片面注重數(shù)字分析，從而催生一種財務(wù)報表驅(qū)動的管理風(fēng)格，而正是他們毀掉了企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。
他認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該由業(yè)務(wù)主導(dǎo)而不是財務(wù)主導(dǎo)，這和大部分企業(yè)目前的管理理念都不相同。在鮑勃看來，財務(wù)主導(dǎo)的經(jīng)營模式會導(dǎo)致企業(yè)的創(chuàng)造力低下、產(chǎn)品研發(fā)縮水、員工自主不足等問題，最終侵蝕企業(yè)的核心競爭力。事實上，業(yè)務(wù)研發(fā)和人才培養(yǎng)才是企業(yè)的長遠發(fā)展之道，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域不應(yīng)當(dāng)看重一時一地的收支平衡和患得患失，而是應(yīng)該放眼未來，為人才提供機會、為客戶創(chuàng)造價值。
我2013年開始輔導(dǎo)N集團公司下屬子公司，這是一家汽車零部件和汽車內(nèi)飾公司�？偣局皇秦攧�(wù)控制，而子公司的總經(jīng)理在接受我們的戰(zhàn)略績效系統(tǒng)及教練管理的培訓(xùn)后，開始對子公司進行管理變革，從單純財務(wù)成本導(dǎo)向的績效管理，轉(zhuǎn)向以人才發(fā)展為根本的業(yè)務(wù)績效管理。通過對每個業(yè)務(wù)單元的人才和團隊進行持續(xù)培養(yǎng)和充分激勵，同時輔以技術(shù)創(chuàng)新、項目拓展等系列改革，這家子公司逐步成為集團下屬公司利潤貢獻最多、業(yè)務(wù)成長最快、人才輩出的優(yōu)秀公司。
戰(zhàn)略一旦從財務(wù)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)，就有必要對績效進行重新定義。
什么是績效？績效是指以符合公司的價值觀和高效的行為，通過持續(xù)創(chuàng)新提升生產(chǎn)力所獲得的有價值的成果。其中績效必須是有價值的，而且該產(chǎn)出還有符合經(jīng)濟原則，即整個的投入與想要的產(chǎn)出之性價比是比較經(jīng)濟的。此外，績效并非只注重最后的結(jié)果，而且也重視實現(xiàn)結(jié)果的過程，特別指在獲得產(chǎn)出的過程中，任何行為都不能以損害他人的方式來滿足自己，而且不能傷害獲得產(chǎn)出的持續(xù)性。
一般的績效體現(xiàn)在當(dāng)下的財務(wù)結(jié)果中，組織健康則表現(xiàn)為有能力實現(xiàn)一年又一年的持續(xù)發(fā)展。這兩個因素是不一樣的，有些公司既沒有業(yè)績增長又沒有組織健康，有些公司只有業(yè)績增長或者組織健康，而偉大公司的競爭優(yōu)勢在于兼具業(yè)績增長和組織健康。面對環(huán)境劇烈變化的21世紀(jì)，需要我們從戰(zhàn)略角度來看待組織績效，不能只是依賴過去的信息統(tǒng)計的財務(wù)指標(biāo)，而要建立面向未來企業(yè)的績效評價。1992年卡普蘭和諾頓發(fā)明了平衡計分卡（BSC），就是一種組合了財務(wù)視角（過去）、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（未來），客戶視角（外部）、內(nèi)部流程（內(nèi)部）等四個視角的企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系。這種戰(zhàn)略績效評價體系將定位（客戶視角）與能力（學(xué)習(xí)與創(chuàng)新）相結(jié)合，并進一步將它們與財務(wù)指標(biāo)連接起來，從而達到成果和資源的一致性、努力和成就的相關(guān)性、績效增長與團隊成長的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。
……
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