三、人才管理之困 在過去，不少企業(yè)都會用一些考核制度來管理人才，比如KPI（Key Performance Indicator，即關(guān)鍵績效指標）制度。KPI主要就是企業(yè)將短期財務(wù)指標（如凈資產(chǎn)收益率、利潤、銷售收入）作為公司的關(guān)鍵績效指標來考核公司高管，并層層向下分解，被戲稱為“千斤重擔(dān)萬人挑，人人頭上有指標”。 在這種看不到盡頭的壓力之下，大部分員工追求的并不會是100分，而是及格就好。KPI只是一個工具，衡量員工有沒有上足8小時班、打了多少電話、完成多少業(yè)績的標準。這個時候，起點是0分，員工的心態(tài)是“60分萬歲”。 KPI的制定，在可量化標準的時候，單位時間的量級就是衡量標準，比如傳統(tǒng)銷售；不能量化的時候，就看事情的價值判斷，能為可量化工作帶來多少好處，越觸碰可量化工作的核心，價值分越高，反之越低；同期，單位時間的完成進度比和完成后對可量化工作產(chǎn)生的影響，也成為衡量標準，比如市場營銷；創(chuàng)新業(yè)務(wù)的衡量標準則是完成與沒完成，不存在完成多少。 在這里舉一個歷史上的知名案例，那就是“王安石變法”。簡單地說一下其中的青苗法。王安石當(dāng)時為了充實國庫，以國家的名義向民間放貸，主要是在莊稼青黃不接之時，借錢給農(nóng)民群體。在此之前，農(nóng)民都是向富戶借錢，利息特別高，而此法一出，利息低廉了很多。但是為什么大部分人包括這些農(nóng)民在內(nèi)都非�？咕苓@一場變法呢？因為除了動了富戶的蛋糕以外，更主要的是，底下的官員為了完成指標任務(wù)，也就是類似KPI的東西，強迫百姓借貸，不管你有沒有需求，都要向朝廷借錢，百姓也因此負擔(dān)了不必要的利息。 乍一看，這場變法的失敗是在于用人不當(dāng)，但如果你深思之后就會發(fā)現(xiàn)，其實這個規(guī)則本身就有問題。只是想當(dāng)然地制定了規(guī)則，卻沒有考慮到“人性”，最主要的是，它無法使國家的利益、官員的利益、吏員的利益和百姓的利益得到統(tǒng)一。 不可否認的是，很多政策的出發(fā)點都是好的，為什么一旦到了執(zhí)行層面就變了味呢？究其原因，就是制定規(guī)則的人過于理想化，沒有考慮到人性的復(fù)雜。很多時候，為了保障執(zhí)行，會出臺一系列考核執(zhí)行的措施，卻導(dǎo)致KPI流于表面，深層次地傷害了百姓的利益。 俗話說：“以史為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。”王安石的這場變法可以說只是一個空頭支票，最終變成了國與民爭利、官與民爭利、吏與民爭利，變法不失敗才怪。這和現(xiàn)在的企業(yè)管理是一個問題，如果你非讓不可量化的工作要量化標準，那員工的心態(tài)就會從原本目標是全部答對題目，變?yōu)樘?0分的題目做做算了。 如今大部分傳統(tǒng)企業(yè)都面臨著內(nèi)部組織架構(gòu)陳舊、業(yè)務(wù)流程固化帶來的束縛、內(nèi)部管理過時等問題。而這些問題又引發(fā)了業(yè)務(wù)流程固化、產(chǎn)品老化、模式僵化等難題。 傳統(tǒng)企業(yè)要想改變困境，完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，第一步就要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理數(shù)字化， 及早對內(nèi)部進行改造，借助企業(yè)數(shù)字共生平臺，全面構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務(wù)能力。這樣，企業(yè)才能更快速地走進平臺時代，并適應(yīng)數(shù)智化潮流。