前.言

創(chuàng)新是一件美好的事情。它是一種兼具美學(xué)和實(shí)用魅力的力量：它釋放我們的創(chuàng)造精神，打開(kāi)我們的思維以探索迄今為止我們做夢(mèng)也想不到的可能性，同時(shí)加速經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，促使醫(yī)學(xué)、農(nóng)業(yè)和教育等人類(lèi)重要事業(yè)進(jìn)步。對(duì)于西方世界創(chuàng)新的主要引擎—產(chǎn)業(yè)組織來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新不僅提供了非凡的機(jī)遇，也帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。雖然創(chuàng)新是競(jìng)爭(zhēng)差異化的有力手段，使企業(yè)能夠打入新的市場(chǎng)并獲得更高的利潤(rùn)，但它也是一場(chǎng)必須依靠速度、技巧和精確度進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)賽。一家公司光有創(chuàng)新是不夠的，要想成功，它必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)新得更好。
隨著學(xué)者和管理者對(duì)創(chuàng)新的深入理解，在戰(zhàn)略管理、組織理論、經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、工程和社會(huì)學(xué)等學(xué)科中，關(guān)于創(chuàng)新的廣泛研究已經(jīng)出現(xiàn)并蓬勃發(fā)展。這項(xiàng)工作產(chǎn)生了許多關(guān)于創(chuàng)新如何影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)、企業(yè)如何對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以及企業(yè)如何實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略以最大限度地提高成功可能性的見(jiàn)解。相關(guān)文獻(xiàn)分散在不同的研究領(lǐng)域的一個(gè)巨大好處是，許多創(chuàng)新主題已經(jīng)從不同的角度進(jìn)行了研究。然而，這種多樣性也給教與學(xué)的融合帶來(lái)了挑戰(zhàn)。本書(shū)試圖將這些廣泛的工作整合到一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架中，試圖提供嚴(yán)謹(jǐn)、包容和可理解的內(nèi)容。
本書(shū)的組織框架
本書(shū)將創(chuàng)新管理作為一個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程來(lái)探討。大綱反映了大多數(shù)有關(guān)戰(zhàn)略的著作中使用的戰(zhàn)略管理過(guò)程：從評(píng)估形勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)到戰(zhàn)略制定，再到戰(zhàn)略實(shí)施。本書(shū)第1部分涵蓋了技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)和含義，幫助當(dāng)今管理者和未來(lái)的管理者更好地解釋他們的技術(shù)環(huán)境，識(shí)別有意義的趨勢(shì)。第2部分涵蓋了制定企業(yè)戰(zhàn)略方向和創(chuàng)新戰(zhàn)略的過(guò)程，包括項(xiàng)目選擇、合作戰(zhàn)略和保護(hù)公司產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略。第3部分涵蓋了實(shí)施創(chuàng)新的過(guò)程，包括組織結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新的影響、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理，以及制定公司的部署戰(zhàn)略。雖然本書(shū)強(qiáng)調(diào)實(shí)際應(yīng)用和例子，但它也提供了系統(tǒng)的覆蓋現(xiàn)有研究的內(nèi)容以指導(dǎo)進(jìn)一步閱讀。
全面覆蓋商科和工程學(xué)
本書(shū)可作為創(chuàng)新和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略管理課程的主要用書(shū)。這類(lèi)課程經(jīng)常包括在商科和工程學(xué)中。因此，本書(shū)是給有需要的商科和工程學(xué)專(zhuān)業(yè)的學(xué)生的。例如，第6章（確定組織的戰(zhàn)略方向）提供了基本的戰(zhàn)略分析工具，對(duì)此商科學(xué)生可能已經(jīng)熟悉了，但是工程學(xué)專(zhuān)業(yè)的學(xué)生可能不熟悉。同樣，第11章（新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的管理）中關(guān)于計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)或質(zhì)量功能展開(kāi)的一些材料可能是信息系統(tǒng)學(xué)生或工程學(xué)專(zhuān)業(yè)學(xué)生的復(fù)習(xí)資料，但是對(duì)于管理學(xué)專(zhuān)業(yè)的學(xué)生是新的知識(shí)。雖然章節(jié)的順序設(shè)計(jì)很直觀，但也相對(duì)獨(dú)立，因此教師可以根據(jù)需求自主選擇閱讀。
第7版的一些新內(nèi)容
第7版已進(jìn)行了全面修訂，確保框架和工具的嚴(yán)格和全面，其中示例是新的，數(shù)字和案例代表了目前的最新信息。一些特別值得注意的變化包括：
6個(gè)新的小案例
Netflix（奈飛）和流媒體服務(wù)之戰(zhàn)。第4章的開(kāi)篇案例是關(guān)于一場(chǎng)爭(zhēng)奪電影和電視流媒體市場(chǎng)主導(dǎo)地位的戰(zhàn)斗。雖然案例的重點(diǎn)是Netflix，但也詳細(xì)介紹了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，如亞馬遜Prime視頻（Amazon Prime Video）、迪士尼（Disney）、Hulu和HBO。這個(gè)案例揭示了Netflix作為內(nèi)容開(kāi)發(fā)商和發(fā)行商所獲得的非常有趣的協(xié)同效應(yīng)，也強(qiáng)調(diào)了內(nèi)容開(kāi)發(fā)商在選擇將自己的內(nèi)容獨(dú)家提供給特定流媒體服務(wù)時(shí)所做的權(quán)衡。
Uber Elevate（優(yōu)步航空）啟動(dòng)失敗。第6版第5章的開(kāi)篇案例是關(guān)于UberAIR的，優(yōu)步計(jì)劃推出空中出租車(chē)服務(wù)；第7版第5章的開(kāi)篇案例是關(guān)于優(yōu)步（Uber）放棄推出自己的空中出租車(chē)服務(wù)計(jì)劃，以及其他仍在前進(jìn)的公司。這個(gè)案例強(qiáng)調(diào)了推出空中出租車(chē)這樣的新服務(wù)面臨的一系列挑戰(zhàn)。雖然電池壽命和飛行時(shí)間仍然被認(rèn)為是需要改進(jìn)的領(lǐng)域，但這個(gè)市場(chǎng)目前面臨的主要挑戰(zhàn)是監(jiān)管和基礎(chǔ)設(shè)施：eVTOL（電動(dòng)垂直起降飛機(jī)）將在哪里著陸？誰(shuí)來(lái)監(jiān)管空中交通以及如何監(jiān)管？eVTOL會(huì)不會(huì)太吵？eVTOL是由飛行員駕駛還是自動(dòng)駕駛？從這個(gè)案例中，我們很容易得出這樣的結(jié)論：優(yōu)步可能過(guò)早地試圖進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，但尚不清楚剩下的參與者（它們幾乎都是專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)eVTOL的初創(chuàng)企業(yè)）是否會(huì)有更好的表現(xiàn)。
Zeta Energy（澤塔能源）和電池技術(shù)的“圣杯”。第8章的開(kāi)篇是Zeta Energy的案例。Zeta Energy是一家年輕的電池技術(shù)初創(chuàng)公司，正在開(kāi)發(fā)一種鋰硫電池。該技術(shù)令人印象深刻，其潛在市場(chǎng)巨大且多樣（例如，電動(dòng)汽車(chē)、電網(wǎng)存儲(chǔ)、消費(fèi)設(shè)備和無(wú)人機(jī)）。但Zeta Energy面臨著如何實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的困境。電池開(kāi)發(fā)既昂貴又有風(fēng)險(xiǎn)；Zeta Energy在籌集足夠的資金來(lái)建造大規(guī)模生產(chǎn)電池所需的設(shè)施方面遇到了困難。該案例強(qiáng)調(diào)了Zeta Energy正在考慮的各種合作策略，為學(xué)生提供了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)來(lái)分析各種合作協(xié)議和合作伙伴的優(yōu)缺點(diǎn)。
CRISPR-Cas9基因編輯專(zhuān)利之戰(zhàn)。第9章的開(kāi)篇案例為過(guò)去50年來(lái)重要的專(zhuān)利戰(zhàn)之一。CRISPR-Cas9是一項(xiàng)突破性的技術(shù)，它能使活體動(dòng)物（包括人類(lèi)）的基因被編輯，有可能使我們消除和/或治療多種疾病。更令人興奮的是，這項(xiàng)技術(shù)本身相對(duì)便宜和簡(jiǎn)單，促使大量學(xué)生、研究人員和制造商積極地使用它。然而，伯克利的一個(gè)小組和麻省理工學(xué)院的一個(gè)小組對(duì)其知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)存在爭(zhēng)議。它們的專(zhuān)利申請(qǐng)方式和專(zhuān)利法的變化，共同創(chuàng)造了專(zhuān)利律師們幾十年來(lái)所見(jiàn)過(guò)的最有趣、賭注最高的戰(zhàn)斗。
蘋(píng)果公司（Apple）的創(chuàng)新組織。第10章的開(kāi)篇案例描述了蘋(píng)果公司是如何組織創(chuàng)新的。這個(gè)案例講述了史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）重返蘋(píng)果公司后，對(duì)公司進(jìn)行了大規(guī)模重組，建立了一個(gè)結(jié)構(gòu)更常見(jiàn)于小公司的大公司。這個(gè)案例詳細(xì)說(shuō)明了喬布斯為什么認(rèn)為這種結(jié)構(gòu)是合適的，它的權(quán)衡是什么，尤其強(qiáng)調(diào)了這種結(jié)構(gòu)給了最高領(lǐng)導(dǎo)者多大的權(quán)力。雖然這可能是喬布斯非常想要的功能，但這個(gè)案例提出了一個(gè)問(wèn)題：同樣的組織結(jié)構(gòu)對(duì)蒂姆·庫(kù)克（Tim Cook）領(lǐng)導(dǎo)下的蘋(píng)果公司是否有意義，以及對(duì)不同類(lèi)型的公司是否也有意義。
麥格納國(guó)際（Magna International）碳纖維“輕量化”項(xiàng)目。第12章的開(kāi)篇案例詳細(xì)描述了一級(jí)汽車(chē)供應(yīng)商—麥格納國(guó)際公司是如何針對(duì)寶馬公司（BMW）宣布將使用碳纖維新材料制造汽車(chē)的計(jì)劃而開(kāi)發(fā)出一種可擴(kuò)展的碳纖維汽車(chē)零部件的。通過(guò)對(duì)麥格納國(guó)際公司的產(chǎn)品和過(guò)程開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的副總裁湯姆·帕萊特（Tom Pilette）的深入了解，我們了解到團(tuán)隊(duì)是如何組建和管理的，團(tuán)隊(duì)文化是如何發(fā)展的，團(tuán)隊(duì)成員是如何獲得補(bǔ)償?shù)牡�。寶馬公司最終決定自己制造碳纖維復(fù)合材料，而不是從供應(yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)，但麥格納的努力使其成為碳纖維復(fù)合材料制造領(lǐng)域?qū)耀@殊榮的世界領(lǐng)導(dǎo)者。
來(lái)自全球的案例與數(shù)據(jù)
本書(shū)確保了案例的全球性。案例來(lái)自中國(guó)、印度、以色列、日本、荷蘭、肯尼亞、美國(guó)等國(guó)家的公司，并且書(shū)中使用的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是基于全球的。
更全面的內(nèi)容和關(guān)注當(dāng)前的創(chuàng)新趨勢(shì)
根據(jù)讀者的反饋，新版增加了包括使用“大數(shù)據(jù)”引導(dǎo)創(chuàng)新、特獎(jiǎng)（如XPRIZE）在產(chǎn)生創(chuàng)新方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、突破性創(chuàng)新者的特征、組織文化在創(chuàng)新中的作用、失敗模式和影響分析的詳細(xì)示例等方面的討論，幫助相關(guān)專(zhuān)業(yè)的學(xué)生建立自己的FMEA（故障模式與影響分析）表格等。盡管增加了這些內(nèi)容，但為了確保本書(shū)保持簡(jiǎn)潔—這一點(diǎn)受到了讀者的歡迎——我也付出了巨大的努力。