前　言
高效能的人才是市值乘數(shù)
拉姆·查蘭
我認(rèn)識(shí)阿尼什·巴特洛已經(jīng)有２５ 年了， 從他在百事可樂(lè)
（ＰｅｐｓｉＣｏ） 和諾華公司（Ｎｏｖａｒｔｉｓ） 擔(dān)任高級(jí)人力資源主管
（Ｓｅｎｉｏｒ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ） 開(kāi)始， 到他在得州太平洋
集團(tuán)（Ｔｅｘａｓ Ｐａｃｉｆｉｃ Ｇｒｏｕｐ， ＴＰＧ） 負(fù)責(zé)投資組合公司的人才管
理。我一直對(duì)他開(kāi)創(chuàng)性地接受一個(gè)重要觀點(diǎn)印象深刻， 即識(shí)別
和培養(yǎng)高效能高管人才的工作不應(yīng)該是核心領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)之外、孤
立的企業(yè)職能， 而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。這可能聽(tīng)起來(lái)
像是一個(gè)純粹的技術(shù)性想法， 只需要在組織結(jié)構(gòu)圖上挪動(dòng)一些
方框的位置， 但我在與幾十家領(lǐng)先企業(yè)的投資交易中了解到，
這是一項(xiàng)重大創(chuàng)新， 其基礎(chǔ)是更為強(qiáng)大的洞察力。年復(fù)一年，
阿尼什通過(guò)識(shí)別、招募和支持作為價(jià)值創(chuàng)造重要引擎的人力資
本， 鞏固了自己令人羨慕的成功紀(jì)錄。他跟我分享了一種理
念， 這種理念已經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)驗(yàn)證明， 即在無(wú)休無(wú)止的商業(yè)成
功大戲中， 敏捷、協(xié)作的人才比戰(zhàn)略更重要。
不久前的一個(gè)晚上， 我和阿尼什吃了一頓非正式的晚餐，我問(wèn)了杰克·韋爾奇（Ｊａｃｋ Ｗｅｌｃｈ） 最喜歡的一個(gè)問(wèn)題： “阿
尼什， 有什么新情況嗎？”對(duì)于韋爾奇來(lái)說(shuō)， 這不是閑聊， 而
是一種窺視管理系統(tǒng)前沿， 并聽(tīng)取最新技術(shù)和觀點(diǎn)的做法。阿
尼什理解這個(gè)問(wèn)題， 并進(jìn)行了一場(chǎng)精彩的闡述， 介紹了他如何
通過(guò)創(chuàng)新為備受尊敬的私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)———泛大西洋投資集
團(tuán)（Ｇｅｎｅｒａｌ Ａｔｌａｎｔｉｃ） ———培養(yǎng)人才， 并用他嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒�為�?br>投資組合公司提供支持。他說(shuō)他改進(jìn)了一種方法， 比通常的獵
頭要快得多， 而且系統(tǒng)性更好。在讓高效能的人才快速找到合
適的工作方面， 他的平均成功率（ｂａｔｔｉｎｇ ａｖｅｒａｇｅ） 遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于
正常水平。他所在的投資機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)的豐厚投資回報(bào)， 極大地強(qiáng)
化了他這種方法的價(jià)值。我對(duì)此很感興趣， 于是我們開(kāi)始分享
一些想法。

簡(jiǎn)而言之， 他顛覆了人們對(duì)首席人力資源官（ Ｃｈｉｅｆ
Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｏｆｆｉｃｅｒ， ＣＨＲＯ） 所做事情的陳舊、局限性的
看法， 并將其轉(zhuǎn)化為價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中一股重要的驅(qū)動(dòng)力。他為
我多年來(lái)信奉的哲學(xué)帶來(lái)了一個(gè)全新的視角， 即只有最具創(chuàng)新
性、最敏捷、最關(guān)注數(shù)據(jù)的高管， 才能根據(jù)快速變化的市場(chǎng)狀
況實(shí)時(shí)做出快速?zèng)Q策， 并抓住或創(chuàng)造最佳機(jī)會(huì)。我的書經(jīng)常是
跟實(shí)踐者一起寫的， 所以我可以突出他們?cè)谡鎸?shí)世界中的經(jīng)
歷， 解釋他們工作背后的原則和教訓(xùn)。阿尼什解釋了他自己顛
　　一�。�?ｓｕｉｔｅ： Ｃ 級(jí)高管， 即企業(yè)決策層、首席某某官（ＣＸＯ）�！�——
譯者注
覆ＣＨＲＯ 的常規(guī)角色、重新定義Ｃ 級(jí)一高管運(yùn)營(yíng)手冊(cè)的方法，
在此過(guò)程中， 我意識(shí)到為了對(duì)其他高效能、渴望理解價(jià)值創(chuàng)造
過(guò)程的高管有幫助， 應(yīng)該寫一本有分量的書來(lái)闡釋這一視角并
介紹這些方法。
２０２０ 年初， 新冠疫情來(lái)襲， 很突然和意外， 也很悲慘。
疫情造成的經(jīng)濟(jì)混亂是全球性的， 也是現(xiàn)代社會(huì)史無(wú)前例的，
它顛覆了無(wú)數(shù)屢試不爽的企業(yè)行為準(zhǔn)則。但此次疫情更加清
楚地表明了前瞻性、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵作用， 以及運(yùn)
用阿尼什和我在本書中描述的方法的緊迫性。在表現(xiàn)最好的組
織結(jié)構(gòu)中獲得卓越的人力資本， 或許是應(yīng)對(duì)這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)、抓

住隱藏在廢墟中的機(jī)會(huì)的最佳途徑。歸根結(jié)底， 這是一個(gè)極其
樂(lè)觀的模式， 因?yàn)樗�關(guān)乎增長(zhǎng)， 關(guān)乎對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的鼓勵(lì)， 關(guān)乎
激發(fā)創(chuàng)新。人才是價(jià)值的創(chuàng)造者， 每位領(lǐng)導(dǎo)者都依賴它。它會(huì)
影響商業(yè)機(jī)會(huì)、商業(yè)模式、戰(zhàn)略、客戶獲取和戰(zhàn)略執(zhí)行。這就
是我們?cè)诒緯�中所描述�?nèi)容的新穎之處和不同之處。
誰(shuí)是杰出的實(shí)踐者？ 他們?nèi)绾萎a(chǎn)生這樣的影響？ 他們的模
式可以被復(fù)制嗎？ 這本書介紹了一種方法和實(shí)踐方式， 可以讓
股東獲得超額收益， 在很多情況下， 這種收益是在４ ～ ６ 年達(dá)
到４ 倍以上。我們通過(guò)分析六個(gè)真實(shí)的案例研究來(lái)展示這種方
法， 總結(jié)出每位領(lǐng)導(dǎo)者都需要了解的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)、挑戰(zhàn)、僥幸的
成功和最終結(jié)果。
案例研究中介紹的公司代表了高度的多樣性。有的公司
總部位于美國(guó)， 兩家在英國(guó)， 一家在瑞典， 一家在印度； 有
的公司是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)， 有些僅在美國(guó)經(jīng)營(yíng)； 有的公司由女性
ＣＥＯ 領(lǐng)導(dǎo)， 有的則由男性ＣＥＯ 領(lǐng)導(dǎo)； 有的是高速增長(zhǎng)， 一
家是重振轉(zhuǎn)型， 一家是剛剛完成合并； 有的公司是小規(guī)模市
值， 有些是中等規(guī)模市值， 還有一家是大規(guī)模市值。不論情
況如何， 每家公司都運(yùn)用了《人才行動(dòng)手冊(cè)》來(lái)縮短價(jià)值創(chuàng)
造的時(shí)間。
書中及時(shí)的分析， 延續(xù)了我在５０ 年職業(yè)生涯中所做的事情， 即為大企業(yè)、大企業(yè)的董事會(huì)、ＣＥＯ、ＣＨＲＯ 和中層管理
人員提供建議。在此過(guò)程中， 我已經(jīng)找到了一些能夠真正發(fā)揮
作用的實(shí)踐者， 他們不是一次或兩次而是持續(xù)不斷地發(fā)揮作
用， 因?yàn)樗麄兙邆渥吭降亩床炝Γ?我還幫助他們開(kāi)發(fā)了創(chuàng)新實(shí)
踐方法和技能。
我們的六個(gè)案例研究會(huì)讓你置身其中， 置身于過(guò)程和日常
運(yùn)營(yíng)， 更重要的是， 置身于阿尼什的思維之中。你將看到他如
何與自己的團(tuán)隊(duì)及合伙人一起診斷問(wèn)題、設(shè)計(jì)解決方案。你會(huì)
看到阿尼什和他的團(tuán)隊(duì)組織面試、精心收集數(shù)據(jù)、記下２００ 頁(yè)
甚至更多的筆記， 并維護(hù)記分卡， 以確保評(píng)估盡可能客觀和
系統(tǒng)。
他的方法與舊的慣例、直覺(jué)和猜測(cè)分道揚(yáng)鑣， 并深入實(shí)際
運(yùn)營(yíng)之中， 揭示實(shí)現(xiàn)高回報(bào)的障礙以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要做出哪
些改變。他的方法并不常見(jiàn)， 但可以學(xué)習(xí)借鑒。當(dāng)然， 從傳統(tǒng)
上講， 人力資源（ＨＲ） 在大多數(shù)公司中并沒(méi)有扮演過(guò)這樣核
心的角色， 一直是獨(dú)立存在的。ＣＨＲＯ 很少會(huì)有主人翁意識(shí)，
也很少會(huì)被要求對(duì)提高公司整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。這種責(zé)任制是阿尼
什開(kāi)發(fā)和采用創(chuàng)新流程的關(guān)鍵。
這種方法是可復(fù)制的， 它包括了對(duì)現(xiàn)實(shí)世界中細(xì)微差別和
挑戰(zhàn)的詳細(xì)解釋， 比傳統(tǒng)ＨＲ 管理人員分散的方法要好得多。

以下是我們將從這些案例研究中提取的一些基本經(jīng)驗(yàn)。
橡樹(shù)街健康公司（Ｏａｋ Ｓｔｒｅｅｔ Ｈｅａｌｔｈ） 是一家超高速增長(zhǎng)
的企業(yè)， 正在為美國(guó)醫(yī)療保險(xiǎn)（Ｍｅｄｉｃａｒｅ） 患者打造一個(gè)覆蓋
全美的連鎖診所。該公司的案例展示了年輕且極具才華的
ＣＥＯ／ 創(chuàng)始人如何從精心的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和支持中受益， 建立合
適的團(tuán)隊(duì)， 并在此過(guò)程中為運(yùn)營(yíng)一家規(guī)模和價(jià)值都在倍增的復(fù)
雜公司做好準(zhǔn)備， 因?yàn)樗�在全�?guó)范圍內(nèi)擴(kuò)張。
印度大型連鎖超市先驅(qū)Ｖｉｓｈａｌ Ｒｅｔａｉｌ 的故事， 記錄了一家
在投資時(shí)瀕臨倒閉的公司如何走上一條大幅增長(zhǎng)和成功道路，
該公司不僅聘用了一位優(yōu)秀的ＣＥＯ， 還在他周圍建立了一支
高效能的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。另外， 阿尼什也在董事會(huì)上提供了指導(dǎo)和
明智的支持。這是一次非常出色的重建行動(dòng)， 由經(jīng)過(guò)深入研究
的人才升級(jí)引領(lǐng)。
Ｄｅｐｏｐ 是一家令人興奮的電子商務(wù)顛覆者， 在英國(guó)本土市
場(chǎng)表現(xiàn)出色， 但其快時(shí)尚轉(zhuǎn)售應(yīng)用程序要想實(shí)現(xiàn)全球化的目
標(biāo)， 特別是要想在美國(guó)贏得競(jìng)爭(zhēng)， 則需要進(jìn)行大幅的升級(jí)。一
位技能突出的ＣＥＯ 得到了認(rèn)真的評(píng)估， 并得到了各種支持，
包括重建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、提升幾個(gè)關(guān)鍵職位以及改善與團(tuán)隊(duì)的溝
通， 以啟動(dòng)重組來(lái)應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。

阿格斯媒體（Ａｒｇｕｓ Ｍｅｄｉａ） 是一家非常有前景的大宗商
品價(jià)格和能源市場(chǎng)情報(bào)公司， 由于ＣＥＯ 與董事長(zhǎng)之間的矛盾，
該公司在投資時(shí)面臨混亂。當(dāng)然， 這種情況在現(xiàn)實(shí)世界中是可
能出現(xiàn)的， 首席人才官（Ｃｈｉｅｆ Ｔａｌｅｎｔ Ｏｆｆｉｃｅｒｓ， ＣＴＯ） 必須學(xué)
會(huì)如何通過(guò)謹(jǐn)慎、客觀和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方法來(lái)應(yīng)對(duì)各種情況， 以
確保合適的管理到位———不是為了解決當(dāng)前的問(wèn)題， 而是要有
能力推動(dòng)公司在３ ～５ 年發(fā)展到所需的水平。高管團(tuán)隊(duì)中哪些
人會(huì)留下， 哪些需要離開(kāi)， 最終的決定需要植根于選擇有能力
創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)者的需求， 這一需求會(huì)帶來(lái)豐厚的回報(bào)。
Ｈｅｍｎｅｔ 是瑞典的一家占主導(dǎo)地位的房地產(chǎn)信息網(wǎng)站， 這
個(gè)案例表明， 在投資時(shí)評(píng)估一位在任ＣＥＯ 需要非常謹(jǐn)慎。阿
尼什需要迅速判斷當(dāng)時(shí)的掌權(quán)人是不是擴(kuò)張公司規(guī)模的合適人
選， 如果不是， 他們將如何在一個(gè)相對(duì)較小的市場(chǎng)中挑選出一
位高效能、精通技術(shù)的替代者。該案例還展示了支持新任
ＣＥＯ、評(píng)估組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏， 以及指導(dǎo)如何優(yōu)
化業(yè)務(wù)以承受擴(kuò)張壓力等工作的重要作用。
從我們分析的所有案例中， 可以得出的最重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
是， 應(yīng)用這種人才方法論已經(jīng)被反復(fù)證明是一種可靠的價(jià)值創(chuàng)
造手段。我反復(fù)核對(duì)了這些案例， 以確保我們正確地評(píng)估了這
種方法并描述了相應(yīng)的結(jié)果。我們解釋了理解和實(shí)施這些創(chuàng)新
的人才管理方法如何支持ＣＥＯ 和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更快的決策和
更有遠(yuǎn)見(jiàn)的思考， 以及如何制定創(chuàng)造性的戰(zhàn)略。這涉及原則、
分析、執(zhí)行和價(jià)值指數(shù)增長(zhǎng)， 以及顛覆和重新思考人才和領(lǐng)導(dǎo)
團(tuán)隊(duì)在組織中的作用。
在阿尼什的手里， Ｃ 級(jí)高管團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃和執(zhí)行已經(jīng)發(fā)生了
轉(zhuǎn)變。在我擔(dān)任ＣＥＯ 和董事會(huì)顧問(wèn)的漫長(zhǎng)職業(yè)生涯中， 經(jīng)常
就人才問(wèn)題的首要性向頂尖企業(yè)提供建議。我寫過(guò)的３１ 本書
中， 有一些描述了我長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)人力資本在創(chuàng)造價(jià)值方面所扮
演角色的認(rèn)同， 這些角色無(wú)可爭(zhēng)議， 有時(shí)卻未得到充分重視。
如果你能正確應(yīng)對(duì)， 其他的一切都會(huì)水到渠成。
但還有一條相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。這種模式不僅適用于私募股權(quán)投
資機(jī)構(gòu)， 甚至也適用于風(fēng)險(xiǎn)投資支持的初創(chuàng)公司。這些公司可
能具備很大的靈活性， 可以迅速采納這些見(jiàn)解， 但即便是一些
受尊敬的超大型公司也已經(jīng)證明， 明智地專注于培養(yǎng)高效能的
人才， 并為他們的成長(zhǎng)提供支持， 可以創(chuàng)造出令人驚訝的市值
乘數(shù)。這就是我們?cè)趶?qiáng)生公司的案例分析章節(jié)中將要闡述的
內(nèi)容。
各位讀者， 你們可能是公司的ＣＥＯ 或是不安分的Ｃ 級(jí)創(chuàng)
新型高管， 你們都擁有實(shí)現(xiàn)更高市場(chǎng)價(jià)值的承諾。這是一種力
量。本書將會(huì)幫助你達(dá)到目的。