《敏捷組織設(shè)計(jì)：面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型和持續(xù)交付的組織重構(gòu)》從組織角度來(lái)探討如何在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的場(chǎng)景下實(shí)現(xiàn)真正的持續(xù)交付，描述了如何設(shè)計(jì)一個(gè)敏捷的組織，使其能夠鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)始終聚焦于自主、專精和目標(biāo)，交付高質(zhì)量的價(jià)值。
《敏捷組織設(shè)計(jì)：面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型和持續(xù)交付的組織重構(gòu)》讀者對(duì)象包括組織決策者、獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高管，負(fù)責(zé)IT、產(chǎn)品管理、工程或軟件開(kāi)發(fā)的副總裁或董事或主管，與IT 部門(mén)和IT 業(yè)務(wù)伙伴對(duì)接的業(yè)務(wù)主管、財(cái)務(wù)相關(guān)人員、數(shù)字化業(yè)務(wù)的投資者，關(guān)心高管意見(jiàn)的技術(shù)人員、ICT 戰(zhàn)略制定者、IT 治理小組成員以及流程質(zhì)量/SEPG 小組成員、流程顧問(wèn)和教練。
《敏捷領(lǐng)導(dǎo)力：團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)工具箱》針對(duì)敏捷領(lǐng)導(dǎo)力框架，闡述了如何提升四大技能，運(yùn)用工具線思維來(lái)幫助團(tuán)隊(duì)取得持續(xù)的成長(zhǎng)。通過(guò)無(wú)人機(jī)等項(xiàng)目案例，書(shū)中描述了如何組合使用關(guān)鍵價(jià)值指標(biāo)、影響階梯、所有權(quán)模型、自由矩陣、學(xué)習(xí)時(shí)間、驗(yàn)證學(xué)習(xí)欄、習(xí)慣矩陣和TO GRIP這八個(gè)工具才能達(dá)到好的效果。
《敏捷領(lǐng)導(dǎo)力：團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)工具箱》適合中層管理人員閱讀，是幫助團(tuán)隊(duì)保持持續(xù)動(dòng)力和效能的理想?yún)⒖紩?shū)。
大部分業(yè)務(wù)模型的生命周期中，基本上都遵循啟動(dòng)、擴(kuò)張、穩(wěn)定/上岸這樣的三部曲�！断蛏弦徊剑壕婷艚葜械脑鲩L(zhǎng)思維與實(shí)踐》收集了一些鮮活的實(shí)際例子，展現(xiàn)了新一代企業(yè)家和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)如何借力精益敏捷的原則來(lái)實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。
通過(guò)對(duì)全球化創(chuàng)業(yè)公司和獨(dú)角獸企業(yè)的采訪，作者萃取出一手的珍貴建議，對(duì)處于業(yè)務(wù)生命周期各個(gè)階段的企業(yè)家和連續(xù)創(chuàng)業(yè)者有重要的參考和指導(dǎo)作用，可以幫助他們?cè)趧?chuàng)業(yè)、持續(xù)運(yùn)營(yíng)和及時(shí)轉(zhuǎn)向之間做出更好的決策。
《價(jià)值流動(dòng)：數(shù)字化場(chǎng)景下軟件研發(fā)效能與業(yè)務(wù)敏捷的關(guān)鍵》聚焦于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的誤區(qū)和問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)了以產(chǎn)品為導(dǎo)向的管理模式，同時(shí)基于豐富的案例創(chuàng)造性地提出了流框架，這是一種觀察、度量和管理軟件交付的新方法。流框架可以幫助公司從面向項(xiàng)目的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖䲡r(shí)代以產(chǎn)品為中心的創(chuàng)新管理模式，從度量驅(qū)動(dòng)軟件效能提升以及在組織在不同層面驅(qū)動(dòng)變革的角度，提供了數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功落地的一種新的思路。
《走出硝煙的精益敏捷：我們?nèi)绾螌?shí)施Scrum和Kanban》真實(shí)反映了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的精益敏捷落地過(guò)程。第Ⅰ部分介紹了團(tuán)隊(duì)是如何實(shí)施主流敏捷方法 Scrum的。主題涵蓋如何寫(xiě)產(chǎn)品列表，如何準(zhǔn)備、制定、公開(kāi)和編寫(xiě)計(jì)劃，如何布置團(tuán)隊(duì)空間，如何 開(kāi)每日站會(huì)，如何做演示和回顧，如何對(duì)待固定價(jià)格的合同，如何結(jié)合使用Scrum和XP，如何做測(cè) 試，如何管理多個(gè)團(tuán)隊(duì)，如何管理分布式團(tuán)隊(duì)。最后，作者還給出了一個(gè)很有價(jià)值的ScrumMaster檢 查清單。第Ⅱ部分主要介紹Scrum和Kanban的結(jié)合使用。在對(duì)比兩者之后，作者通過(guò)一個(gè)具體的案例 來(lái)說(shuō)明如何搭配使用兩種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。
《走出硝煙的精益敏捷：我們?nèi)绾螌?shí)施Scrum和Kanban》行文風(fēng)趣，具備較強(qiáng)的知識(shí)性和可讀性，適合所有打算導(dǎo)入并實(shí)施精益敏捷的軟件從業(yè)人員 閱讀和參考。
《SRE實(shí)踐手冊(cè):軟件組織如何規(guī)模化實(shí)施站點(diǎn)可靠性工程》基于作者在西門(mén)子醫(yī)療的SRE轉(zhuǎn)型經(jīng)歷，為讀者提供了SRE落地實(shí)踐過(guò)程，主題涉及如何從基礎(chǔ)設(shè)施、組織文化和流程等層面，從全景的角度實(shí)際導(dǎo)入和實(shí)施SRE工程過(guò)程。《SRE實(shí)踐手冊(cè):軟件組織如何規(guī)�；瘜�(shí)施站點(diǎn)可靠性工程》共15章，實(shí)用性強(qiáng)，可操作性強(qiáng)，指導(dǎo)性強(qiáng)，適合想要啟動(dòng)SRE實(shí)踐的組織和團(tuán)隊(duì)閱讀與參考。
《深入核心的敏捷開(kāi)發(fā)：ThoughtWorks五大關(guān)鍵實(shí)踐》介紹了ThoughtWorks是如何實(shí)踐敏捷開(kāi)發(fā)的，主題包括測(cè)試驅(qū)動(dòng)開(kāi)發(fā)、持續(xù)集成、持續(xù)交付、全功能團(tuán)隊(duì)、需求分析和敏捷轉(zhuǎn)型等。ThoughtWorks經(jīng)過(guò)十多年的實(shí)踐和沉淀，總結(jié)得出一套獨(dú)特的、切實(shí)可行的敏捷軟件開(kāi)發(fā)核心原則、核心實(shí)踐、管理體系和敏捷轉(zhuǎn)型過(guò)程。全書(shū)共5部分18章，介紹了什么是合理正確的需求分析方法，如何采納先進(jìn)和理性的技術(shù)，自適應(yīng)的團(tuán)隊(duì)組織形式是怎樣的，如何建立客戶價(jià)值優(yōu)先的思維，如何持續(xù)改善軟件交付方法。與此同時(shí)，作者也提到了一些可能遭遇的坑，引導(dǎo)讀者參與思考什么是敏捷的實(shí)質(zhì)。
《深入核心的敏捷開(kāi)發(fā)：ThoughtWorks五大關(guān)鍵實(shí)踐》面向開(kāi)發(fā)者、敏捷咨詢顧問(wèn)、CIO和CTO，可以幫助他們順利導(dǎo)入和實(shí)施敏捷。
敏捷組織設(shè)計(jì)：面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型和持續(xù)交付的組織重構(gòu)
在大多數(shù)企業(yè)，IT 的表現(xiàn)都不如人意。IT 要為業(yè)務(wù)賦能尚且費(fèi)力，更別說(shuō)扮演差異化要素了。IT 不給力造成的一個(gè)結(jié)果是，業(yè)務(wù)和技術(shù)（IT）經(jīng)常劍拔弩張。這對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)說(shuō)不是個(gè)好兆頭。我認(rèn)為，糟糕的組織設(shè)計(jì)是造成這種遺憾的主要原因。2014 年 6 月麥肯錫的全球調(diào)查①也表明，在大型企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題被認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)數(shù)字化目標(biāo)的主要障礙。
企業(yè)管理者通常會(huì)從非行業(yè)特色的視角看待組織設(shè)計(jì)，將其視為純粹是 HR 領(lǐng)域的事。然而在籌劃組織重組時(shí)，又很少只從 HR 角度入手。與傳統(tǒng)的觀念不同，本書(shū)探索了如何從 IT 領(lǐng)導(dǎo)力的視角進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，從而給組織設(shè)計(jì)提供一個(gè)可靠的基礎(chǔ)。這個(gè)基礎(chǔ)的建立很重要，因?yàn)樵趯?shí)踐中，IT 組織的設(shè)計(jì)很少?gòu)幕驹瓌t出發(fā)通盤(pán)考慮。時(shí)下常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)大多是偶然的產(chǎn)物，可能是并購(gòu)的結(jié)果，或是為了留住員工而做的妥協(xié)，亦或是組織各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主意。這就跟軟件中逐漸堆積的技術(shù)債一樣，我們必須時(shí)不時(shí)退后一步審視組織的設(shè)計(jì)，否則組織設(shè)計(jì)也會(huì)逐漸腐化。
21 世紀(jì)的組織設(shè)計(jì)不僅涉及組織結(jié)構(gòu)，而且還事關(guān)企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)政治、經(jīng)營(yíng)管理甚至物理空間。綜合個(gè)人的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)有的關(guān)于組織設(shè)計(jì)、精益和敏捷的文獻(xiàn)以及一些廣受好評(píng)的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)心理學(xué)的著作，我提出一套關(guān)于敏捷組織設(shè)計(jì)的理論。本書(shū)針對(duì)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理配置提出的建議，很多已經(jīng)被幾家新生代的獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商所應(yīng)用。我也解釋了其他企業(yè)的 IT 部門(mén)如何能夠從中受益。與此同時(shí)，本書(shū)中涉及團(tuán)隊(duì)政治和企業(yè)文化的章節(jié)，無(wú)論對(duì)獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商還是企業(yè) IT 部門(mén)，都同樣適用。
有幾位審稿人出于好意，建議我在書(shū)名中使用精益而不是敏捷，以便賣(mài)得好一些。顯然，如今精益更流行，而敏捷已經(jīng)過(guò)時(shí)了。但最終我還是選擇了以敏捷為題，因?yàn)槊艚莘浅Ｖ匾曇匀藶楸�，而這正是我提出的解決方案的核心。
① https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/the?digital-tipping-point-mckinsey-global-survey-results
時(shí)下流行的寫(xiě)書(shū)風(fēng)格是把一篇文章的內(nèi)容擴(kuò)充成一本書(shū)。而本書(shū)恰恰相反，我把大量主題融為一本書(shū)，因?yàn)槲蚁嘈胚@些主題是相互聯(lián)系的，需要加以綜合論述。本書(shū)涉及的主題很廣，反映出一個(gè)現(xiàn)實(shí)：IT 領(lǐng)導(dǎo)角色需要關(guān)心的范圍很廣。當(dāng)然，一本書(shū)無(wú)法窮盡所有相關(guān)問(wèn)題。諸如創(chuàng)新、知識(shí)管理、人員多樣性、績(jī)效評(píng)估等主題沒(méi)有在本書(shū)中涵蓋或者只是捎帶提及。
這里涉及的許多主題都屬于 IT 治理的范圍。但是，傳統(tǒng)的 IT 治理過(guò)早地陷入了對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和框架的討論。本書(shū)的討論基本上和標(biāo)準(zhǔn)和框架無(wú)關(guān)。此外，本書(shū)所討論的文化方面一般不被認(rèn)為是 IT 治理的范疇。
本書(shū)不是手把手教你操作的菜譜。我描述問(wèn)題、探索原因并提供解決方案。然而，我并沒(méi)有詳細(xì)說(shuō)明實(shí)施解決方案的步驟。只有幾個(gè)章節(jié)提供了從現(xiàn)狀遷移的步驟。此外，最后一章有一個(gè)小節(jié)針對(duì)幾種推薦方案的采用順序提供了建議。但總的來(lái)說(shuō)，遷移的規(guī)劃需要在具體背景中制定。我希望讀者可以借鑒本書(shū)提供的建議，規(guī)劃他們自己的遷移過(guò)程。此外，我也可以提供咨詢服務(wù)。
本書(shū)中提出的許多建議已經(jīng)在現(xiàn)實(shí)世界中取得了一定的成功。只要有公開(kāi)的成功或失敗的證據(jù)，我都在書(shū)中列舉出來(lái)。即使沒(méi)有直接的公開(kāi)證據(jù)，本書(shū)中的建議也有來(lái)自一線經(jīng)驗(yàn)的理由和例子提供支持。一旦意識(shí)到傳統(tǒng)方法沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的效果，我們就會(huì)更容易認(rèn)真考慮本書(shū)建議的替代方案。
我提供了許多小故事來(lái)說(shuō)明現(xiàn)狀問(wèn)題。它們的靈感來(lái)自于真實(shí)案例，但隱去了公司名稱、人名和其他細(xì)節(jié)。如有雷同，純屬巧合。它們不是完整的故事，也沒(méi)有最終結(jié)論。然而，故事之后的章節(jié)提供了處理問(wèn)題的方法。越是能夠?qū)⑦@些情景與自己的經(jīng)歷聯(lián)系起來(lái)，就越會(huì)發(fā)現(xiàn)本章的其他內(nèi)容具有啟發(fā)性。書(shū)中提及的很多例子都來(lái)自電子商務(wù)（網(wǎng)上零售）領(lǐng)域，以便不同背景的讀者都能理解。
前面四個(gè)章節(jié)是閱讀本書(shū)其他章節(jié)的前提。第 8、9、10 章分別講了項(xiàng)目、財(cái)務(wù)和人員配置，它們是一個(gè)整體。其余各章可以獨(dú)立閱讀。盡管我努力將相關(guān)的討論放在一起，但各章之間仍有許多交叉引用。這也表明這些主題是相互關(guān)聯(lián)的。
鑒于本書(shū)涉及的范圍很廣，我不得不提煉了一些次一級(jí)的主題。但我又不想花太多精力去解釋這些次級(jí)主題。作為補(bǔ)充，我在文中提供了章后注，鏈接到網(wǎng)上可靠來(lái)源的免費(fèi)解釋（不采用離線或付費(fèi)的來(lái)源）。讀者可以從本書(shū)的配套網(wǎng)站agileorgdesign.com 獲取這些鏈接。
本書(shū)適合以下讀者閱讀和參考：
● 參與組織設(shè)計(jì)或治理的執(zhí)行官和其他決策者
● 獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高級(jí)管理人員
● 負(fù)責(zé) IT、產(chǎn)品管理、工程或軟件開(kāi)發(fā)的副總裁、董事或主管
● 與 IT 部門(mén)和 IT 業(yè)務(wù)伙伴對(duì)接的業(yè)務(wù)主管
● 財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析員和投資經(jīng)理
● 數(shù)字化業(yè)務(wù)的投資者
● 關(guān)心高層領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)的技術(shù)人員
● ICT 戰(zhàn)略制定者
● IT 治理小組成員
● 流程質(zhì)量 /SEPG 小組成員、流程顧問(wèn)和教練
本書(shū)服務(wù)于面臨 IT 和業(yè)務(wù)敏捷挑戰(zhàn)的大中型 IT 組織（50 至數(shù)千名 IT 員工）。我所說(shuō)的 IT 組織，可能直接服務(wù)于業(yè)務(wù)（即軟件本身就是業(yè)務(wù)，例如獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商），也可能間接服務(wù)于業(yè)務(wù)（例如互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和企業(yè) IT）。也就是說(shuō)，IT 供應(yīng)商（IT服務(wù)公司）也可以利用本書(shū)中的內(nèi)容更有效地與客戶協(xié)作。
為什么投資者也會(huì)出現(xiàn)在目標(biāo)讀者對(duì)象中？組織設(shè)計(jì)中的問(wèn)題不會(huì)立即在財(cái)務(wù)報(bào)表中顯示出來(lái)。然而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，它們有可能是決定商業(yè)成敗的關(guān)鍵。由于投資周期往往比高管任期更長(zhǎng)，所以數(shù)字化業(yè)務(wù)的投資者最好能了解這個(gè)話題，并要求高管承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。如果已經(jīng)實(shí)施 IT 敏捷和業(yè)務(wù)敏捷，本書(shū)的內(nèi)容可能看起來(lái)顯而易見(jiàn)或者老生常談。然而，你可能會(huì)遇到一些新的角度、觀點(diǎn)或技術(shù)。也就是說(shuō)，這絕不是一本入門(mén)級(jí)的書(shū)。它假定讀者有一定的軟件交付經(jīng)驗(yàn)，至少要了解 Scrum 或 XP 等敏捷方法以及 DevOps 和持續(xù)交付的基本理念。
敏捷領(lǐng)導(dǎo)力：團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)工具箱(略，參見(jiàn)單書(shū)頁(yè)面)
向上一步：精益敏捷中的增長(zhǎng)思維與實(shí)踐(略，參見(jiàn)單書(shū)頁(yè)面)
價(jià)值流動(dòng)：數(shù)字化場(chǎng)景下軟件研發(fā)效能與業(yè)務(wù)敏捷的關(guān)鍵(略，參見(jiàn)單書(shū)頁(yè)面)
走出硝煙的精益敏捷：我們?nèi)绾螌?shí)施Scrum和Kanban(略，參見(jiàn)單書(shū)頁(yè)面)
SRE實(shí)踐手冊(cè):軟件組織如何規(guī)模化實(shí)施站點(diǎn)可靠性工程(略，參見(jiàn)單書(shū)頁(yè)面)
深入核心的敏捷開(kāi)發(fā)：ThoughtWorks五大關(guān)鍵實(shí)踐(略，參見(jiàn)單書(shū)頁(yè)面)
斯里拉姆·納拉揚(yáng)(Sriram Narayan)
在Thoughtworks先后擔(dān)任IT管理顧問(wèn)（為電信、金融服務(wù)、能源、零售和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的客戶提供IT敏捷指導(dǎo)）、領(lǐng)導(dǎo)力教練和創(chuàng)新總監(jiān)。他是Thoughtworks技術(shù)顧問(wèn)委員會(huì)的創(chuàng)始成員，該委員會(huì)現(xiàn)在負(fù)責(zé)編撰Thoughtworks的技術(shù)雷達(dá)。在Thoughtworks產(chǎn)品部門(mén)工作的兩年時(shí)間里，他參與了產(chǎn)品創(chuàng)新和持續(xù)交付工具Go的市場(chǎng)宣傳。他還有開(kāi)發(fā)人員、開(kāi)源貢獻(xiàn)人員、管理人員、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、測(cè)試員、SOA架構(gòu)師、培訓(xùn)師和敏捷教練等多個(gè)身份。他偶爾也寫(xiě)博客和在大會(huì)上發(fā)表演講，可以訪問(wèn)sriramnarayan.com，進(jìn)一步了解他的著作、演講和聯(lián)系信息。
熊 節(jié)
中國(guó)最早的敏捷實(shí)踐者之一，引領(lǐng)和參與了敏捷在中國(guó)的發(fā)展歷程，親自指導(dǎo)多家知名企業(yè)實(shí)現(xiàn)敏捷及數(shù)字化轉(zhuǎn)型，譯著代表作品有《重構(gòu)》和《敏捷中國(guó)史話》等。熊節(jié)發(fā)起并成立了極限編程合作社，致力于幫助中國(guó)企業(yè)重回敏捷正道。
彼得·柯寧格(Peter Koning)
帶領(lǐng)過(guò)很多敏捷團(tuán)隊(duì)。從萊頓大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)專業(yè)畢業(yè)后，他開(kāi)始擔(dān)任程序員和團(tuán)隊(duì)經(jīng)理。2005年，他在荷蘭和羅馬尼亞擔(dān)任團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的第一年，邁出了敏捷Scrum實(shí)踐的第一步，第一次認(rèn)識(shí)到文化的重要性。隨后幾年中，他先后擔(dān)任過(guò)Scrum Master、團(tuán)隊(duì)經(jīng)理、敏捷項(xiàng)目經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理。
王凌宇
敏捷創(chuàng)新踐行者，企業(yè)級(jí)敏捷變革推動(dòng)者。組織敏捷變革周期模型提出者。在大型軟件公司和互聯(lián)網(wǎng)上市公司推行企業(yè)級(jí)敏捷變革取得成效。代表譯著有暢銷書(shū)《敏捷軟件開(kāi)發(fā)：用戶故事實(shí)戰(zhàn)》。在TiD質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力大會(huì)和敏捷之旅等業(yè)界會(huì)議擔(dān)任演講嘉賓。
尤爾根·阿珀羅( Jurgen Appelo)
作家、演講者和培訓(xùn)師，全球有400名授權(quán)培訓(xùn)師通過(guò)他的管理研討會(huì)來(lái)幫助創(chuàng)意型組織在21世紀(jì)得以生存和發(fā)展。他是初創(chuàng)公司Agility Melly的合伙人。他是暢銷書(shū)《幸福領(lǐng)導(dǎo)力》和《管理3.0:培養(yǎng)和提升敏捷領(lǐng)導(dǎo)力》的作者。
楊志昂
男生名女生的命，理工腦文藝心，當(dāng)過(guò)程序媛，做過(guò)管理者。時(shí)而理性，時(shí)而感性。可嚴(yán)密論證，可天馬行空，個(gè)性既矛盾又綜合。好學(xué)好問(wèn)，門(mén)門(mén)懂樣樣求精的萬(wàn)精油型人才。
周子衿
主修商業(yè)分析,精通SAS和R語(yǔ)言，奉行深思慎行的原則，主要興趣方向?yàn)橥ㄟ^(guò)技術(shù)途徑來(lái)探尋商業(yè)價(jià)值與人文精神的平衡，對(duì)日語(yǔ)、古希臘神話、莎士比亞戲劇和音樂(lè)史有一定的研究。
米克·科斯騰（Mik Kersten）
科斯騰博士致力于通過(guò)新的工具和框架來(lái)實(shí)現(xiàn)軟件價(jià)值流網(wǎng)絡(luò)，幫助業(yè)務(wù)與開(kāi)發(fā)之間的溝通，實(shí)現(xiàn)從項(xiàng)目到產(chǎn)品的思維和實(shí)踐轉(zhuǎn)型。同時(shí)，他也是開(kāi)源項(xiàng)目Eclipse Mylyn的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者。寫(xiě)過(guò)超過(guò)100萬(wàn)行開(kāi)源代碼，先后有7個(gè)成功的開(kāi)源和商業(yè)產(chǎn)品上市�；诓┦科陂g對(duì)開(kāi)發(fā)工具與敏捷、DevOps集成的研究成果，他創(chuàng)辦了Tasktop。
張樂(lè)
騰訊DevOps與研發(fā)效能資深技術(shù)專家。DevOps運(yùn)動(dòng)國(guó)內(nèi)早期布道者與推動(dòng)者。長(zhǎng)期在一線互聯(lián)網(wǎng)大廠負(fù)責(zé)研發(fā)效能提升、研發(fā)效能度量體系建設(shè)、敏捷與DevOps實(shí)踐落地以及DevOps工具平臺(tái)研發(fā)工作。多部DevOps及研發(fā)效能領(lǐng)域著作的作/譯者。
姚冬
華為云應(yīng)用平臺(tái)部首席技術(shù)架構(gòu)師，IDCF及中國(guó)DevOps社區(qū)發(fā)起人。代表作品有《敏捷無(wú)敵之DevOps時(shí)代》《DevOps業(yè)務(wù)視角》以及《運(yùn)維困境及DevOps解決之道》等。
李淳
資深敏捷教練和創(chuàng)新專家，現(xiàn)就職于光大科技，擔(dān)任DevOps產(chǎn)品的業(yè)務(wù)帶頭人和總架構(gòu)師。從業(yè)十五年，長(zhǎng)期深耕于過(guò)程改進(jìn)、軟件設(shè)計(jì)、體驗(yàn)設(shè)計(jì)、需求側(cè)創(chuàng)新等理論的研究和落地實(shí)踐。
吳非
TOGAF認(rèn)證架構(gòu)師，專注于企業(yè)架構(gòu)研究與實(shí)踐、產(chǎn)品研發(fā)、敏捷DevOps轉(zhuǎn)型和HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域。騰訊云、華為云和阿里云最有價(jià)值專家（MVP），SAFe和DevOps領(lǐng)域多部重點(diǎn)著作的著（譯）者。
亨里克克里伯格（Henrik Kniberg）
作為一名IT從業(yè)人員，他熱愛(ài)調(diào)試、重構(gòu)和優(yōu)化。同時(shí)，也更愛(ài)即興表演。
他曾經(jīng)擔(dān)任三家瑞典IT公司的CTO，幫助很多客戶改進(jìn)過(guò)流程。作為精益敏捷社區(qū)的活躍人士，他和Scrum聯(lián)合創(chuàng)始人蘇瑟蘭、精益專家波彭迪克以及看板創(chuàng)始人安德森過(guò)從甚密。在國(guó)際性會(huì)議中，他也曾多次獲得最佳講師獎(jiǎng)。亨里克在東京長(zhǎng)大，目前全家居住在斯德哥爾摩。他熱愛(ài)音樂(lè)和作曲，是當(dāng)?shù)貥?lè)隊(duì)的貝司手和鍵盤(pán)手。
馬蒂斯斯加林（Mattias Skarin）
看板的早期實(shí)踐者，精益教練，主要幫助軟件公司順利實(shí)施精益和敏捷。
他擅長(zhǎng)從開(kāi)發(fā)到管理各個(gè)層面的實(shí)踐，曾經(jīng)幫助一家游戲開(kāi)發(fā)公司的開(kāi)發(fā)部門(mén)把開(kāi)發(fā)周期從24個(gè)月縮減到4個(gè)月，使其重新贏得了公司的信任。
他擁有10年核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，先后創(chuàng)建過(guò)兩家公司。他擁有質(zhì)量管理碩士學(xué)位。
李劍
（涼粉小刀） 全棧程序員，2004年參加工作至今，目前專注于移動(dòng)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域。曾任ThoughtWorks高級(jí)咨詢師和InfoQ首席編輯。出版的作品恰好可以湊夠朋友圈九宮格，算是為國(guó)內(nèi)敏捷社區(qū)的發(fā)展做了一些微不足道的貢獻(xiàn)。
弗拉迪斯拉夫·烏基斯博士是西門(mén)子醫(yī)療Teamplay云平臺(tái)的研發(fā)主管及SRE負(fù)責(zé)人。作為軟件開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人，他先后推動(dòng)了組織內(nèi)部的持續(xù)交付、SRE和DevOps轉(zhuǎn)型，參與了架構(gòu)、部署、測(cè)試、運(yùn)維和文化相關(guān)工作以及規(guī)�；瘜�(shí)施新的工作流程。
烏基斯博士在德國(guó)埃爾朗根-紐倫堡大學(xué)獲得計(jì)算機(jī)科學(xué)學(xué)士學(xué)位，后來(lái)在英國(guó)曼徹斯特大學(xué)獲得碩士學(xué)位。在他的職業(yè)生涯中，先后從事軟件架構(gòu)、企業(yè)架構(gòu)、創(chuàng)新管理、私有云和公有云計(jì)算、團(tuán)隊(duì)管理、工程管理、投資組合管理、合作伙伴管理以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程等工作。
肖然，ThoughtWorks創(chuàng)新總監(jiān)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家，DDD China及China Agile Coach創(chuàng)始人，致力于推動(dòng)敏捷精益的工作方式，持續(xù)探索更好的思維和協(xié)作方法，幫助更多的人迎接數(shù)字化時(shí)代的挑戰(zhàn)。
張凱峰，ThoughtWorks首席咨詢師，ThoughWorks洞見(jiàn)主編，InfoQ中文站知名編輯，2016、2017、2018、2019 ThoughtWorks技術(shù)雷達(dá)峰會(huì)出品人，QCon Beijing 2010、2012、2016、2017、2018專題出品人，熱衷參與技術(shù)社區(qū)與技術(shù)傳播，跨界于程序員和編輯兩個(gè)世界。
敏捷組織設(shè)計(jì)：面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型和持續(xù)交付的組織重構(gòu)
詳細(xì)目錄
第 1 章 背景 1
1.1 焦點(diǎn) 3
1.2 業(yè)務(wù)、IT 以及影子 IT 4
1.3 業(yè)務(wù) -IT 的效能 5
1.4 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 8
1.5 雙模 IT 及雙操作系統(tǒng) 11
1.6 涵蓋角度 12
1.7 小結(jié) 13
第 2 章 敏捷信條 15
2.1 理解敏捷宣言 16
2.1.1 第一個(gè)例子 16
2.1.2 第二個(gè)例子 17
2.2 持續(xù)交付與 DevOps 17
2.3 敏捷文化 19
2.4 常見(jiàn)主題 20
2.4.1 快速失敗 20
2.4.2 迭代優(yōu)于增量 21
2.4.3 價(jià)值流優(yōu)化 23
2.4.4 信息輻射器 24
2.5 敏捷已死 24
2.6 小結(jié) 26
第 3 章 核心主題 29
3.1 重新審視軟件開(kāi)發(fā) 30
3.1.1 源代碼和二進(jìn)制包不是產(chǎn)品 31
3.1.2 產(chǎn)品是用戶或客戶使用的東西 31
3.1.3 軟件開(kāi)發(fā)是設(shè)計(jì)過(guò)程 32
3.2 治理的目的是追求價(jià)值而非可預(yù)測(cè)性 34
3.3 組織的目的是響應(yīng)變化而非優(yōu)化成本效益 35
3.4 設(shè)計(jì)的目的是激發(fā)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和即興協(xié)作 39
3.4.1 自主 40
3.4.2 專精 40
3.4.3 目的 40
3.4.4 即興協(xié)作 41
3.4.5 一種有機(jī)的方法 41
3.5 小結(jié) 41
第 4 章 上層建筑 43
4.1 業(yè)務(wù)的活動(dòng)與成果 44
4.1.1 成果導(dǎo)向賦能自主 46
4.1.2 成果的責(zé)任人 47
4.1.3 成果的設(shè)計(jì) 48
4.2 中心化與去中心化 49
4.3 豎井 50
4.3.1 業(yè)務(wù) -IT 鴻溝 51
4.3.2 IT 組織內(nèi)的豎井 51
4.3.3 高階豎井 52
4.4 觀點(diǎn)小結(jié) 54
4.5 行動(dòng)小結(jié) 54
第 5 章 團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì) 57
5.1 提出問(wèn)題 58
5.2 職能團(tuán)隊(duì) 59
5.2.1 高延遲交接導(dǎo)致停滯 60
5.2.2 職能團(tuán)隊(duì)的傳統(tǒng)誘惑 63
5.2.3 什么情況下可以有職能團(tuán)隊(duì) 64
5.2.4 獨(dú)立的測(cè)試、驗(yàn)證、確認(rèn) 65
5.3 共享服務(wù) 66
5.3.1 共享團(tuán)隊(duì)會(huì)失去目標(biāo) 66
5.3.2 減少共享團(tuán)隊(duì)間的摩擦 67
5.4 跨職能團(tuán)隊(duì) 68
5.4.1 DevOps = 跨職能開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì) IT 運(yùn)維團(tuán)隊(duì) 70
5.4.2 響應(yīng)式組織 70
5.4.3 利用率 72
5.4.4 T 型人才 72
5.4.5 團(tuán)隊(duì)規(guī)模 72
5.5 其他領(lǐng)域的跨職能 73
5.5.1 醫(yī)院 Pod 團(tuán)隊(duì) 73
5.5.2 跨職能博物館布局 74
5.5.3 分任務(wù)系統(tǒng) 74
5.6 向跨職能團(tuán)隊(duì)遷移 75
5.7 實(shí)踐社區(qū) 77
5.8 維護(hù)團(tuán)隊(duì) 77
5.9 外包 79
5.10 矩陣：解決還是解散 81
5.10.1 共享服務(wù)矩陣 83
5.10.2 專有產(chǎn)能和可替換人員矩陣 83
5.10.3 專有產(chǎn)能和專有人員矩陣 83
5.10.4 單體跨職能產(chǎn)品團(tuán)隊(duì) 83
5.10.5 由面向活動(dòng)的子團(tuán)隊(duì)組成的跨職能配置 84
5.10.6 由面向成果的子團(tuán)隊(duì)組成的跨職能團(tuán)隊(duì) 84
5.11 觀點(diǎn)小結(jié) 85
5.12 行動(dòng)小結(jié) 86
第 6 章 問(wèn)責(zé)制 89
6.1 權(quán)力和層級(jí) 90
6.2 運(yùn)用問(wèn)責(zé)制平衡自主性 91
6.3 責(zé)任分配 92
6.3.1 誰(shuí)來(lái)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé) 93
6.3.2 責(zé)任地圖 94
6.4 最小化權(quán)力斗爭(zhēng) 96
6.4.1 矩陣癱瘓 97
6.4.2 絕對(duì)的層級(jí) 97
6.4.3 教授 - 企業(yè)家 98
6.5 確定成果負(fù)責(zé)人 100
6.6 遷移 101
6.7 決策問(wèn)責(zé) 102
6.7.1 決策記錄 104
6.7.2 工具 105
6.7.3 范圍 106
6.7.4 阻力 107
6.8 計(jì)劃和執(zhí)行 108
6.8.1 分離的危害 109
6.8.2 森林和樹(shù)木 111
6.8.3 職責(zé)重疊 112
6.8.4 應(yīng)對(duì)阻力 113
6.9 組織債 114
6.10 觀點(diǎn)小結(jié) 115
6.11 行動(dòng)小結(jié) 115
第 7 章 一致性 117
7.1 闡明通用一致性的戰(zhàn)略 118
7.2 IT 與業(yè)務(wù)對(duì)齊 120
7.2.1 MIT 的運(yùn)營(yíng)模式 122
7.2.2 步速分層應(yīng)用策略 123
7.2.3 一致性圖 124
7.3 結(jié)構(gòu)一致 126
7.4 讓業(yè)務(wù)發(fā)揮作用 126
7.5 觀點(diǎn)小結(jié) 127
7.6 行動(dòng)小結(jié) 128
第 8 章 項(xiàng)目 129
8.1 計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的軟件項(xiàng)目怎么了 130
8.2 為能力而非項(xiàng)目編制預(yù)算 131
8.3 以業(yè)務(wù)能力為中心的 IT 133
8.4 項(xiàng)目商業(yè)論證 136
8.4.1 持續(xù)交付和分析支持的收益驗(yàn)證 138
8.4.2 弱化金融商業(yè)論證 138
8.5 價(jià)值驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目 139
8.6 項(xiàng)目經(jīng)理 140
8.7 治理 141
8.8 變革計(jì)劃和倡議 142
8.8.1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃 143
8.8.2 限制在制品數(shù)量 143
8.9 觀點(diǎn)小結(jié) 145
8.10 行動(dòng)小結(jié) 145
第 9 章 財(cái)務(wù) 149
9.1 相關(guān)性 150
9.2 成本中心還是利潤(rùn)中心 150
9.3 內(nèi)部結(jié)算 151
9.4 資本支出和運(yùn)營(yíng)支出 152
9.4.1 不依賴考勤表的資本支出和運(yùn)營(yíng)支出會(huì)計(jì) 153
9.4.2 活動(dòng)分類 155
9.5 傳統(tǒng)預(yù)算 155
9.5.1 目標(biāo) 156
9.5.2 預(yù)算編制 157
9.6 敏捷預(yù)算 157
9.6.1 敏捷式滾動(dòng)預(yù)算 158
9.6.2 協(xié)作式預(yù)算編制 159
9.6.3 企業(yè) IT 的風(fēng)險(xiǎn)投資 160
9.7 觀點(diǎn)小結(jié) 161
9.8 行動(dòng)小結(jié) 161
第 10 章 人員配置 163
10.1 應(yīng)對(duì)人才危機(jī) 164
10.1.1 限制范圍和復(fù)雜度 165
10.1.2 組織設(shè)計(jì)助力人才留存 166
10.2 超越項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 166
10.2.1 成本 167
10.2.2 挑戰(zhàn) 168
10.2.3 其他反對(duì)意見(jiàn) 168
10.3 改進(jìn)人員配置 169
10.3.1 按技能而非角色配置人員 169
10.3.2 職銜 171
10.3.3 剖析技能 172
10.3.4 避免兼職任務(wù) 174
10.3.5 團(tuán)隊(duì)個(gè)性組合 174
10.4 觀點(diǎn)小結(jié) 175
10.5 行動(dòng)小結(jié) 176
第 11 章 工具 177
11.1 鼓勵(lì)即興協(xié)作的訪問(wèn)控制 178
11.2 工具鏈的微妙影響 179
11.2.1 工具訪問(wèn)的豎井 179
11.2.2 工具使用的豎井 181
11.2.3 工具專業(yè)化的豎井 182
11.3 技術(shù)并非價(jià)值中立 183
11.4 工具評(píng)估 187
11.5 觀點(diǎn)小結(jié) 188
11.6 行動(dòng)小結(jié) 188
第 12 章 指標(biāo) 191
12.1 指標(biāo)不能說(shuō)明全部情況 192
12.1.1 能夠度量，不能預(yù)測(cè) 193
12.1.2 速率 193
12.1.3 應(yīng)對(duì)未知的未知 194
12.2 儀表盤(pán)促進(jìn)無(wú)知 195
12.3 目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)的問(wèn)題 196
12.3.1 目標(biāo)會(huì)誘發(fā)局部?jī)?yōu)化 198
12.3.2 目標(biāo)是一種控制機(jī)制 201
12.3.3 目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)侵蝕內(nèi)在激勵(lì)因素 201
12.3.4 目標(biāo)導(dǎo)致博弈 203
12.3.5 古德哈特定律 205
12.3.6 隱含的目標(biāo) 206
12.3.7 目標(biāo)隱含著獎(jiǎng)勵(lì) 206
12.4 改革指標(biāo)體系 207
12.4.1 取消獎(jiǎng)勵(lì)措施 208
12.4.2 逐步放寬目標(biāo) 209
12.4.3 允許評(píng)估 209
12.5 設(shè)計(jì)更好的指標(biāo) 212
12.5.1 成果導(dǎo)向的指標(biāo)優(yōu)于職能導(dǎo)向的指標(biāo) 212
12.5.2 聚合的指標(biāo)優(yōu)于特定細(xì)粒度的指標(biāo) 213
12.5.3 適應(yīng)性指標(biāo)優(yōu)于預(yù)測(cè)性指標(biāo) 213
12.5.4 適應(yīng)滯后指標(biāo) 214
12.5.5 補(bǔ)償指標(biāo) 214
12.6 對(duì)指標(biāo)改革的異議 215
12.6.1 結(jié)合上下文的討論無(wú)法規(guī)�；� 216
12.6.2 我的團(tuán)隊(duì)只對(duì)胡蘿卜和大棒有反應(yīng) 216
12.6.3 好的嘗試（從節(jié)省成本的角度） 216
12.7 遷移 217
12.8 觀點(diǎn)小結(jié) 217
12.9 行動(dòng)小結(jié) 218
第 13 章 規(guī)范 221
13.1 什么是規(guī)范 222
13.2 強(qiáng)化規(guī)范 223
13.3 合作優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng) 225
13.4 靈活的政策 227
13.5 一致性高于統(tǒng)一性 228
13.6 請(qǐng)求原諒而非允許 232
13.7 保密調(diào)查 233
13.8 平衡理論與實(shí)踐 234
13.9 觀點(diǎn)小結(jié) 236
13.10 行動(dòng)小結(jié) 236
第 14 章 溝通 239
14.1 內(nèi)生動(dòng)力 240
14.2 人際溝通：常見(jiàn)問(wèn)題 240
14.2.1 強(qiáng)調(diào)等級(jí) 240
14.2.2 非言語(yǔ)型微暴力 241
14.2.3 言語(yǔ)型微暴力 243
14.2.4 戰(zhàn)爭(zhēng)隱喻 245
14.3 人際溝通：緩解措施 246
14.3.1 新員工入職培訓(xùn) 246
14.3.2 脈動(dòng)圖 247
14.4 通過(guò)內(nèi)部溝通提升員工投入度 248
14.4.1 集體會(huì)議 249
14.4.2 博客和視頻 249
14.4.3 問(wèn)卷調(diào)查 250
14.4.4 線上論壇 251
14.5 書(shū)面討論 252
14.6 可視化工具的使用和誤用 255
14.6.1 可視化信息可能會(huì)在不經(jīng)意間誤導(dǎo)人 256
14.6.2 文字的首要地位 257
14.6.3 意義勝過(guò)美學(xué) 258
14.6.4 幻燈片 258
14.6.5 摒棄推銷 259
14.7 文檔、報(bào)告和模板 261
14.8 觀點(diǎn)小結(jié) 262
14.9 行動(dòng)小結(jié) 263
第 15 章 辦公空間 265
15.1 開(kāi)放式布局 266
15.1.1 如何實(shí)現(xiàn)開(kāi)放式布局 267
15.1.2 墻面空間 267
15.1.3 獨(dú)處和隱私 268
15.1.4 對(duì)開(kāi)放式布局的批評(píng) 269
15.2 人體工程學(xué) 270
15.3 遠(yuǎn)程工作 271
15.4 觀點(diǎn)小結(jié) 273
15.5 行動(dòng)小結(jié) 273
第 16 章 結(jié)語(yǔ) 275
16.1 效果小結(jié) 276
16.2 推廣順序 278
16.3 信息輻射器 279
16.4 演練示例 280
16.5 IT 服務(wù) 282
16.5.1 合同 284
16.5.2 接觸最終用戶 284
16.5.3 保證客戶參與 285
16.5.4 內(nèi)在動(dòng)機(jī) 285
16.5.5 未來(lái)趨勢(shì) 287
16.6 全球內(nèi)部交付中心 287
16.6.1 商業(yè)態(tài)度 288
16.6.2 文化差異 288
16.6.3 老氣橫秋的經(jīng)理 289
16.6.4 CMM 之旅 289
16.6.5 預(yù)后 290
16.7 超越 IT 291
詞匯表 293
參考文獻(xiàn) 297
敏捷領(lǐng)導(dǎo)力：團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)工具箱(略，參見(jiàn)單書(shū)頁(yè)面)
向上一步：精益敏捷中的增長(zhǎng)思維與實(shí)踐(略，參見(jiàn)單書(shū)頁(yè)面)
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